Todo lo que necesita saber para gestionar el cambio en su organización.
Lic. Carlos Muñoz Vega.
SIDOVIH/Epise.
El propósito del presente documento es resaltar un aspecto a menudo olvidado en los procesos de cambio, pero que resulta de vital importancia: las emociones, definidas como los estados de ánimo, la moral o como queramos llamar a esa parte menos racional del ser humano y que tan decisivo papel juega en su comportamiento.
La mayoría de los que nos dedicamos a dirigir personas nos hemos visto en la necesidad, en un momento u otro, de tener que manejar cambios de una manera planificada. Todo el que ha pasado por esta experiencia sabe que planificar un cambio sobre el papel y hacer que realmente ocurra son asuntos bastante diferentes y, en todo caso, la primera de ellas más fácil que la segunda: ¡Es que la gente se empeña en comportarse de manera diferente a como se supone que lo tiene que hacer!, ¡con lo fácil que sería hacer lo que está escrito en los papeles…!
Una de las competencias o habilidades más buscadas hoy día entre los directivos es precisamente la de saber manejar cambios y hacer que las cosas ocurran como deben ocurrir y den los frutos esperados. Buena parte de esta competencia se basa en conocimientos en el fondo bastante sencillos, y bastaría tenerlos en cuenta para que las cosas funcionaran como esperamos.
Son conocimientos básicos acerca de la naturaleza humana y de lo que mueve o paraliza a las personas... conocimientos sencillos de expresar pero, ¡otra vez!, no tan fáciles de manejar en la práctica. El propósito del presente documento es resaltar un aspecto a menudo olvidado en los procesos de cambio, pero que resulta de vital importancia: las emociones, definidas como los estados de ánimo, la moral o como queramos llamar a esa parte menos racional del ser humano y que tan decisivo papel juega en su comportamiento.
Tenerlos en cuenta, saberlos percibir y saber usarlos inteligentemente en nuestro bando, o, por lo menos, para que no actúen en contra de los fines que el proceso de cambio persigue, es básico para el buen gestor.
¿Qué es lo esencial que hemos de conocer en torno al cambio para poder manejarlo mejor? Resaltamos dos de sus aspectos fundamentales:
- Cualquier cambio es progresivo y pasa por fases sucesivas.
- Cada una de estas fases lleva aparejado un estado de ánimo predominante que le es típico y la distingue de las demás.
Conocer las fases de un proceso de cambio enseña, entre otras cosas, a no precipitar acontecimientos. Como responsables de un determinado cambio hemos de saber que las cosas suceden a su debido tiempo, y que unas preceden necesariamente a otras. Aunque se pueden acelerar los acontecimientos con intervenciones externas, no podemos alterar la secuencia de las fases.
La naturaleza nos enseña que hay leyes inquebrantables: la semilla viene después del fruto y éste procede de la flor que a su vez necesita de una fase anterior y de un tiempo de maduración.
En el terreno del comportamiento humano ocurre lo mismo. Ahora bien, si hablamos de fases del cambio ¿cuáles son estas fases?, ¿qué emociones o estados de ánimo predominan en cada una de ellas?, ¿cómo podemos reconocerlas y usarlas en provecho del cambio?
Cualquier cambio pasa, desde su origen hasta que se consuma, por 7 fases consecutivas con características diferenciadas:
- Presentimiento
- Shock
- Resistencia
- Aceptación racional
- Aceptación emocional
- Apertura
- Integración
Las describiremos brevemente resaltando el estado de ánimo o emoción predominante en cada una de ellas.
Fase 1. Fase del presentimiento.
Emoción predominante: la preocupación
Esta primera fase puede ser corta o ni siquiera existir, porque muchos cambios comienzan, de hecho, en la siguiente fase: en el shock, en el cambio mismo. Damos por supuesto aquí que la mayoría de los cambios en las organizaciones no son de este tipo “traumático” sino que vienen precedidos por una fase anterior de “precambio” de preparación al mismo.
En esta fase inicial aún no se ha hablado públicamente de lo que va a cambiar pero hay quien comienza a otearlo en el horizonte. Existen rumores, señales anunciadoras y cierta intranquilidad en el ambiente. La gente empieza a preocuparse por lo que se imagina que va a ocurrir y por lo que pueda ocurrirles a ellos. La preocupación es la emoción predominante en esta fase.
Fase 2. El shock.
Emoción predominante: el miedo.
Cuando alguien anuncia el cambio y da a conocer sus detalles principales despeja la preocupación pero aparece una emoción nueva: el miedo. Miedo a lo desconocido, a lo nuevo, a no saber qué hacer ante las nuevas condiciones existentes.
Fase 3. La resistencia.
Emoción predominante: el enfado, la irritación.
Tras el shock inicial comienza a manifestarse la conocida resistencia al cambio. Los afectados intentan ganar seguridad frente a la nueva situación anclándose en el estado de cosas anterior. Crece así la energía empleada en hacer cosas tal como se venían haciendo, como demostración de que no todo iba tan mal antes y que el cambio no es tan necesario. La irritación crece pero la energía también, aunque no en la dirección deseada.
Fase 4. La aceptación racional.
Emoción predominante: la frustración
Gracias a la superación paulatina de los brotes de resistencia característicos de la fase anterior, comienza a predominar la convicción de que el cambio es necesario. En esta fase se hace necesario un enfoque individual. Se precisa ajustar el cambio a las necesidades de cada uno de los afectados (¿qué tengo que cambiar yo?, ¿qué he de hacer de distinta manera?).
En esta fase hay que resolver dudas de carácter práctico. El predominio de la duda, de la desorientación típicas de esta fase, hace aparecer sentimientos de frustración y deseos de volver atrás.
Fase 5. La aceptación emocional.
Emoción predominante: la nostalgia
Cuando todo el mundo parece convencido de que el cambio es inevitable y de que no hay vuelta atrás posible, es que se ha llegado al punto crítico emocional en el proceso de cambio. Es el momento de más bajo estado de ánimo pero el comienzo de la subida de moral de las fases posteriores. En esta fase ya se ha hablado suficientemente de lo que cambia en el conjunto y en cada uno de los afectados.
La frustración predominante en la fase anterior se convierte paulatinamente en nostalgia de cómo eran las cosas antes del cambio (¡cuidado con el boicot de los nostálgicos!), que se va trocando paulatinamente en confianza en la nueva situación. La gente empieza a mirar hacia delante en vez de hacia atrás.
Fase 6. La apertura.
Emoción predominante: curiosidad, entusiasmo.
Superada la fase anterior, comienza a olvidarse el pasado y la gente empieza a mirar con curiosidad y optimismo “lo nuevo”. En esta fase se ven los objetivos del cambio de una manera realista y se comienza a percibir con claridad lo que dista la situación actual de la deseada. En este momento es más fácil canalizar la energía y la productividad de acuerdo a los nuevos modos.
Fase 7. La integración.
Emoción predominante: la confianza
Tras las experiencias de éxito y los errores superados, se crea una experiencia de superación de las dificultades y de progresiva confianza en las nuevas maneras de hacer y en la bondad del cambio.
Constataciones
Podemos hacer dos constataciones a partir de la descripción de las 7 fases:
1. Los resultados esperados del cambio son fruto de las fases avanzadas, y es necesario “quemar etapas” antes de poderlos hacer evidentes. El proceso entero puede acelerarse si se manejan con cuidado e inteligentemente los factores de los que depende el paso de una fase a otra, pero solo hasta un cierto punto. Esto depende de factores como la complejidad del cambio en sí, del número de personas implicadas, de la conflictividad latente, del liderazgo intermedio con el que se cuenta, etc
2. Las diferentes fases del cambio se distinguen en función del diferente uso de la energía disponible: la energía empleada en la productividad del sistema versus la que se emplea en la elaboración correcta de las emociones predominantes. El facilitador del cambio contribuye a que se gaste la mínima de energía necesaria en esta segunda labor, de manera que haya siempre la máxima posible dedicada a la primera. A esta labor del facilitador del cambio hay quien la llama el Management Emocional del Cambio (MEC).
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