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miércoles, 18 de diciembre de 2013

Cuando las decisiones no es algo individual, sino de la Familia Empresaria


La empresa familiar no puede darse el gusto de no poder tomar decisiones
Autor: Natalia Christensen. Profesora y Consultora de Empresa Familiar
En los tiempos que corren la empresa familiar no puede darse el gusto de no poder tomar decisiones, reconocer esta dificultad es un inicio pero mejorar el proceso de toma de decisiones es una prioridad.
Muchas empresas familiares están siendo víctimas de sí mismas en un contexto de crisis como el actual, porque están concentradas en lo que les ha funciona en el pasado o por miedo al cambio y al conflicto en la familia empresaria. Lo alarmante es que mientras el mundo que les rodea cambia constantemente, la parálisis se consume los recursos que la familia empresaria hasta ahora ha podido preservar.
Es por eso que necesitamos tomar conciencia de la situación y comprometernos con lograr mejoras en el proceso de toma de decisiones de acuerdo al momento actual de la Empresa y la Familia, la empresa no es la misma que en épocas de bonanzas o sus comienzos y los miembros de la familia han crecido y han ido modificando sus roles, posiciones e intereses tanto en la empresa como en la familia.
Tomar decisiones desde la soledad del poder cuando el sistema familiar ha cambiado no es cosa sencilla porque se carga con una mochila muy pesada, no debería ser un acto heroico de tiempo indeterminado. Lo realmente heroico desde un liderazgo responsable es poder abrirse a la Familia propietaria (actual o futura) para dar respuesta a las necesidades de la Empresa. Este puede ser un cambio que requiera de valentía y que pueda lograrse si se aplica el modelo de las 4 CO.
1. Compelling, establecer una necesidad imperiosa.
Se puede afrontar un cambio cuando se define una necesidad imperiosa. El compartir los hechos, las necesidades y el manifestar que no hay otras alternativas, hace que la familia empresaria se unifique en torno a la necesidad del cambio. Hay casos en que lo mejor es tomar decisiones audaces e impulsar la puesta en práctica de un cambio de forma rápida y pragmática en beneficio de la empresa y la familia.
2. Cocreación
Para afrontar cambios es importante desarrollar opciones, escenarios y alternativas junto con la familia empresaria para luego tomar decisiones. Los miembros de la familia tienen que demostrar que no le tienen miedo a la crítica constructiva y que todos pueden colaborar con respeto mutuo, saber que juntos saben más y podrán desarrollar mejores soluciones para el bien de todos.
3. Compromiso
Reunir a la familia propietaria (y futuros dueños) favorece el compromiso de sus miembros y fomenta el espíritu de equipo, tan necesario de crear, cultivar, alimentar y proteger para una buena organización como familia empresaria. Para lograr compromiso se debe estar dispuesto a ir más allá de la zona de confort mostrando capacidad para enfrentar los problemas. Habrá momentos en los que los miembros de la familia tienen que tomar decisiones difíciles después de escuchar las aportaciones de otros miembros del grupo. Es importante que todos estén de acuerdo en que, en tales circunstancias, la confianza mutua ayuda a tomar las decisiones necesarias.
4. Comunicación
Es importante dar máxima prioridad a la comunicación en la familia empresaria y para que pueda darse una comunicación abierta y constructiva hacen falta por lo menos tres ingredientes: un hábito o cultura de comunicación, un entorno que la facilite y unos familiares informados e involucrados.
Cuando la familia empresaria desea la continuidad de su empresa en manos de la familia del fundador, es una regla básica pensar en ciertas preguntas y lograr el consenso para responderlas, y luego actuar en consecuencia.
• ¿Por qué ser una Empresa Familiar?
• ¿Somos buenos dueños, los correctos para esta empresa?
• ¿La empresa nos hace bien como familia?
• ¿Cómo queremos que sea la Empresa Familiar para la siguiente generación?
• ¿Qué queremos cumplir con la Empresa Familiar, cuál es su razón de ser?
• ¿Cuáles son nuestros valores claves? ¿Qué principios guían nuestras decisiones?
La empresa podrá tomar decisiones en tiempo y forma siempre y cuando la familia empresaria haya logrado que todos se sientan escuchados, respectados y partícipes.
Luego empresarialmente el proceso decisorio, comercial, financiero, de gestión será más ágil y acertado porque los miembros de la familia en la dirección podrán tomar decisiones de gestión de manera segura, así como los miembros del Consejo de Administración tendrán muy claro el horizonte y rumbo a seguir.Claro está que es importante, que quienes ostenten cargos en dichos ámbitos, sean competentes, tengas las habilidades y capacidades requeridas para sus puestos, y en caso de necesitar refuerzo o ayuda, puede buscarse externamente mientras se van adquiriendo nuevas destrezas con capacitación.
He aprendido de un empresario familiar, que aún más en tiempos difíciles o de necesidades imperiosas, la familia empresaria es la clave del éxito o no, porque es la que está llamada a definir el partido, tirar los penales. Si no está preparada para afrontar esta situación los resultados pueden preverse. La importancia que tiene ser una buena familia propietaria responsable requiere de cualidades que van más allá del conocimiento empresarial, siendo importante, saber escuchar, fomentar la participación, conocerse entre los miembros de la familia empresaria, identificar y respetar los valores familiares, y favorecer con la organización de familia empresaria las habilidades para poder anticiparse a los cambios, visualizar el futuro y trabajar para que se dé.

FUENTE

Gestionar el Cambio El Arte del Equilibrio

Ya desde antes, Heráclito había dicho que “Nada es constante, excepto el cambio” (500 A.C.).

La misma evolución ha implicado grandes cambios, traducidos en grandes avances para la humanidad. Pero, esos cambios inicialmente fueron concebidos como “ideas descabelladas” porque las personas no conocían las dimensiones o los alcances de los mismos.
Una vez que una organización decide implementar una estrategia que cambie de cierto modo los procesos, las líneas de trabajo, la cultura organizacional o cualquier otro estrato de la misma, se verá enfrentada a dilemas de resistencia al cambio por parte de quienes forman parte de ella.
La nueva gestión del cambio ha venido a crear nuevos esquemas, bajo los cuales las organizaciones pueden sobrellevar de una mejor manera este proceso.
Debe existir un compromiso férreo de parte de la alta gerencia con el cambio, esta además debe ser la primera que se ponga la camiseta y en adaptarse a éste, para posteriormente poder vender de forma convincente la idea propuesta.
Se habla de comunicación asertiva. Los cambios deben ser comunicados abierta y constantemente al personal, no se puede dar por sentado que únicamente con mostrar los beneficios que se obtendrán a través de la implementación del nuevo proceso bastará para que el personal lo interiorice. No;  el proceso implica un compromiso continuo de comunicación, llevándolo a todos los niveles de la organización, por medio de la comunicación se pretende:descongelar, implementar y congelar. ¿Qué quiere decir esto? Que quien comunique el cambio deberá básicamente desvalorizar el viejo paradigma que se utilizaba en la empresa, implementar el cambio y afianzarlo.
Una vez que se ha logrado empapar al personal con la nueva ideología, es cuando vendrá la aceptación de parte del grupo. Pero ese proceso no debe terminar allí, implica trabajar continuamente muy cerca con el personal. Los primeros días el personal debe saber que tiene las puertas abiertas de la gerencia para cuestionar, consultar y pedir ayuda sobre cuestiones inherentes al proceso, esa confianza y camaradería que puedan sentir les dará confianza.
Hay que entender que con el nuevo paradigma de gestión del cambio, implica que trabajar con personas significa básicamente trabajar con sentimientos y emociones. Se ha demostrado que las organizaciones altamente exitosas, permiten que las personas puedan comunicar abiertamente sus sentimientos. Tampoco se trata de convertir a la organización en un pañuelo de lágrimas, pero cuando una persona necesite sentir que otra la escucha y ser comprendida, esto generará un sentimiento de confianza y de pertenencia a la empresa;  es básicamente una extensión más de su hogar quizá y sentirán que dentro de la empresa no hay indiferencia hacia ellos, eso les permitirá crecer.
Ante tanta zozobra empresarial y del medio externo, actualmente las organizaciones suelen prepararse para que no les tome por sorpresa ni se avengan problemas que posteriormente serán difíciles de controlar, porque una cosa es cierta: “los cambios son inevitables” ya que estamos inmersos en grandes cambios organizacionales.
Los directivos deben considerar todos los diferentes componentes que integran el cambio –sistema móvil-, para que así los demás participantes de la organización confíen en el proceso.
Surge entonces, la necesidad de que aparezcan los agentes de cambio, o los bien llamados “equipos de gestión de la transición”, personas que se encargarán de implementar todas las iniciativas de cambio de la empresa, calar en el personal de manera eficaz y atender todos los asuntos relativos a éste.
Hoy en día se habla de que en las organizaciones fracasan los programas de implementación del cambio, debido principalmente a la resistencia que muestra el personal ante estos programas. Además, porque las personas que llevan a cabo las estrategias de cambio, pueden errar en la escogencia del personal competente para dirigir el cambio. Aquí es cuando surge el papel tan importante y esencial del líder, quien tiene un papel protagónico en este asunto, pues es quien dirige el barco, pero además en quien confían las personas y es quien hace que la gente por sí misma se motive a hacer cosas diferentes.
Sucedió, en una organización de orden público, la implementación de una nueva metodología dentro del proceso de una de las unidades de negocio. Es característico que dentro de este tipo de organizaciones el “status quo” inmovilice a las personas, las vuelva menos creativas y focos para la resistencia ante cambios que se avecinen.
La entrada a la organización de una nueva estratega hizo que se redireccionaran metas y estrategias a nivel organizacional. Se propuso la nueva metodología de trabajo. Ésta se comunicó en reunión general a todo el personal involucrado, se designaron responsables, guías de la unidad táctica para dar apoyo a los niveles operativos encargados de implementar la nueva metodología.
Toda la revolución de cambios puso además en evidencia la pasividad de los funcionarios, su falta de capacidad para la investigación –habilidad sumamente necesaria dentro de la unidad que integraban-. Surgieron entonces los roces, los malos humores y hasta los rumores dentro de la organización, la falta de motivación, el bajo rendimiento y por ende bajas calificaciones del desempeño anual.
¿Qué evidencia lo anterior? Sin duda alguna la falta un verdadero convencimiento al personal. A pesar de que los líderes que propiciaron el cambio, proporcionaron los recursos y los medios suficientes para que los colaboradores desarrollaran su trabajo con el nuevo método, el personal no respondió positivamente al cambio, más bien se sintieron afectados y señalados.
También la falta de apoyo de parte de las jefaturas directas del nivel operativo, no propiciaron un respaldo a la propuesta, lo que coadyuvó a empeorar el problema.
En este caso, también medió una situación y es que al parecer, no llovieron constantemente sobre mojado, es decir, como se ha mencionado, cuando se desee llevar un proceso de cambio a un lugar, “repetir siete veces de siete diferentes maneras” la nueva metodología es lo que se debe hacer. Repetir constantemente hasta lograr que se interiorice en el día a día.
Situaciones como las anteriores, experimentan diariamente las organizaciones; por lo tanto, no es sorprendente que el cambio empresarial sea un elemento tan difícil y frustrante de todas las agendas de las empresas.
Esa es la realidad. Por esto es que es importante gestionar el cambio, con los pasos aquí expuestos.

ENFOQUE SISTÉMICO DE CAMBIO

Agustín Jiménez S. agustin@cauac.com www.cauac.com


 “Si desea influenciar o controlar el comportamiento de un sistema, debe actuar sobre el sistema como un todo. Ajustarlo en una parte con la esperanza de que no pase nada en otra, está condenado al fracaso.” Sherwood

El Enfoque Sistémico de Cambio (ESC) es una forma de ver el mundo, de pensar, y no una metodología o una técnica. El ESC brinda una manera de aproximarse al cambio y no una “receta” para realizarlo; la “receta” vendrá más tarde. Cabe anotar que la receta no vale de mucho si el “cocinero” no tiene idea alguna de culinaria, por lo cual, antes de lanzarse a preparar la receta, es muy aconsejable tener nociones de cocina.

El ESC se sostiene en 4 premisas básicas que son:

• El cambio es el arte del equilibrio.
• El cambio es lo único constante.
• El cambio efectivo tiene en cuenta todo el sistema.
• El cambio es un proceso. 

Estas premisas son fundamentales porque brindan el marco epistemológico del ESC, es decir, los principios de cocina, razón por la cual es muy importante comprenderlas en profundidad en la medida que uno se quiera aproximar al cambid, o a transformar el equilibrio habitual en uno nuevo más útil para la finalidad que se busca.
Hablar de equilibrio dinámico obliga necesariamente a referirse al concepto de retroalimentación, porque es a través de éste que los sistemas se estabilizan o se desestabilizan. La retroalimentación negativa ayuda a mantener el equilibrio habitual y la retroalimentación positiva es la que permite saltar a nuevos niveles de equilibrio. Eso quiere decir que toda retroalimentación que apunte a estabilización es negativa, mientras que aquella que incentive el desequilibrio es positiva. Aquí eso desde este Enfoque. A continuación expongo cada premisa en detalle.

PREMISA 1: EL CAMBIO ES EL ARTE DEL EQUILIBRIO

Fundamento esencial del ESC es la aproximación cibernética, a partir de la cual todo sistema, que involucre organismos vivos,  naturalmente a mantener su equilibrio interno de forma dinámica. Por lo tanto, para que el cambio lleve al resultado esperado, todo proceso de cambio debe apuntar a modificar el proceso habitual de cambio que conduce a la estabilida importante anotar que en este caso positivo y negativo no tienen nada que ver con juicios de valor relacionados con lo bueno o lo malo. El análisis del campo de fuerzas de Kurt Lewin se puede explicar básicamente como un juego de fuerzas entre retroalimentaciones positivas y negativas, siendo las fuerzas limitadoras equivalentes a retroalimentaciones negativas y las fuerzas favorecedoras equivalentes a retroalimentaciones positivas.
(...................)

PREMISA 2: EL CAMBIO ES LO ÚNICO CONSTANTE

Para comprender por qué tiene sentido hablar de que el cambio es lo único constantes, es indispensable introducir tres distinciones muy importantes que vamos a llamar categorías de cambio.

A la primera la llamaremos mantenimiento. 

En esta categoría suceden cambios constantemente con el fin de mantener la estabilidad del sistema, impulsados exclusivamente por retroalimentación negativa.

A la segunda le daremos el nombre de modificación que es el cambio que altera la manera en que se dan los cambios de mantenimiento sin cambiar el equilibrio habitual.

Y la tercera le vamos a poner transformación que es cuando el cambio genera un nuevo estado de equilibrio diferente del habitual, es decir, se genera un cambio en el sentido en que se comprende el sistema. Tanto en la modificación como en la transformación los cambios son impulsados por retroalimentación negativa y positiva con diferencia de grado, cosa que explicaré más adelante. 
La combinación de categorías de cambio con los conceptos de retroalimentación positiva y negativa abre la puerta para entender el cambio de una manera simple y práctica. En resumen, para que el cambio lleve al resultado deseado hay que tener claro qué categoría de cambio hay que generar y, de acuerdo con ello, determinar la “mezcla apropiada” que se necesita de retroalimentación positiva y negativa para este propósito. 
El mantenimiento se hace debido a que la retroalimentación negativa prende las alarmas para realizar los cambios que mantengan al sistema en su equilibrio habitual. 

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